Warum Banken Nachfolgen ablehnen, die auf dem Papier funktionieren
Warum lehnen Banken Unternehmensnachfolgen trotz guter Zahlen ab? Erfahren Sie, welche Risiken Kreditgeber prüfen und wie eine Nachfolge bankenfähig vorbereitet wird.
Eine Unternehmensnachfolge kann wirtschaftlich sinnvoll sein. Der Kaufpreis ist plausibel, die Zahlen stimmen, der Nachfolger kennt die Branche und der Steuerberater hat seine Hausaufgaben gemacht.
Und trotzdem sagt die Bank Nein.
Aus meiner langjährigen Erfahrung im Banking und in der Beratung weiß ich: Genau an diesem Punkt wird häufig unterschätzt, worüber eine Bank tatsächlich entscheidet.
Sie finanziert nicht nur einen Kaufpreis.
Sie finanziert die Frage, ob ein Unternehmen auch unter neuer Führung in den kommenden Jahren genügend Stabilität und Ertragskraft besitzt, um seine Verpflichtungen zu erfüllen.
Und dafür reichen gute Zahlen allein nicht immer aus.
Die Bilanz zeigt nur einen Teil des Risikos
Natürlich prüft eine Bank Jahresabschlüsse, aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertungen, Planrechnungen, Kaufpreis, Eigenkapital und Kapitaldienstfähigkeit.
Bei einer Unternehmensnachfolge kommt jedoch etwas Entscheidendes hinzu:
Was passiert mit dem Unternehmen, wenn der bisherige Inhaber nicht mehr da ist?
Gerade im Mittelstand sind Unternehmen häufig stark mit der Person des Unternehmers verbunden. Er kennt die wichtigsten Kunden seit Jahrzehnten. Er entscheidet bei schwierigen Aufträgen. Er hält Kontakte zu Lieferanten, Banken und Geschäftspartnern. Mitarbeiter kommen bei Problemen direkt zu ihm.
Das hat möglicherweise viele Jahre hervorragend funktioniert.
Für eine Unternehmensnachfolge kann genau diese Stärke jedoch zum Risiko werden.
Denn der Kredit läuft häufig deutlich länger als die Übergangsphase des bisherigen Unternehmers.
Eine Bank muss deshalb einschätzen können, ob Umsatz, Kundenbeziehungen, Know-how und Führung tatsächlich übertragbar sind.
Vier Punkte schaue ich mir deshalb besonders genau an
1. Wie abhängig ist das Unternehmen noch vom Übergeber?
Wenn wesentliche Kundenkontakte, Lieferantenbeziehungen oder Entscheidungen ausschließlich über den bisherigen Inhaber laufen, besteht eine hohe Personenabhängigkeit.
Die entscheidende Frage lautet dann:
Was bleibt vom Unternehmen, wenn der Unternehmer geht?
Eine gute Übergabe macht deshalb sichtbar, wie Kundenbeziehungen übertragen werden, wie Wissen gesichert wird und welche Verantwortung der Nachfolger bereits übernimmt.
2. Sind die Rollen während der Übergabe wirklich geklärt?
„Wir machen das erst einmal gemeinsam“ klingt im persönlichen Gespräch oft vernünftig.
Für einen Finanzierungspartner bleiben dabei jedoch wichtige Fragen offen:
Wer führt das Unternehmen?
Wer entscheidet bei Investitionen?
Wer spricht mit den Mitarbeitern?
Wer hat das letzte Wort bei wichtigen Kunden?
Und vor allem: Wann endet die Verantwortung des bisherigen Inhabers?
Je klarer diese Fragen beantwortet sind, desto nachvollziehbarer wird der Übergang auch für externe Finanzierungspartner.
3. Gibt es eine tragfähige zweite Führungsebene?
Ein Unternehmen sollte nach einer Nachfolge nicht ausschließlich von der Leistungsfähigkeit einer einzigen neuen Person abhängen.
Gerade in mittelständischen Unternehmen ist deshalb interessant, welche Mitarbeiter Verantwortung tragen können, wo relevantes Wissen vorhanden ist und ob Führung und Entscheidungen bereits auf mehrere Schultern verteilt sind.
Eine gute zweite Reihe schafft nicht nur intern Stabilität.
Sie reduziert auch das Risiko einer Nachfolge.
4. Passt die Finanzierung auch zum Leben des Nachfolgers?
Dieser Punkt wird erstaunlich häufig erst sehr spät betrachtet.
Der Nachfolger übernimmt nicht nur ein Unternehmen, sondern meistens auch erhebliche finanzielle Verpflichtungen.
Eigenkapital, Kaufpreis und Sicherheiten sind deshalb nur ein Teil der Betrachtung. Auch private Verpflichtungen, notwendige Entnahmen und die persönliche wirtschaftliche Situation spielen eine Rolle.
Eine Finanzierung kann auf Unternehmensebene rechnerisch funktionieren und trotzdem zu eng kalkuliert sein.
Das sollte nicht erst auffallen, wenn die Bank danach fragt.
Bankenfähigkeit beginnt nicht beim Banktermin
Für mich ist das einer der wichtigsten Punkte überhaupt.
Eine Nachfolge wird nicht dadurch bankenfähig, dass kurz vor dem Finanzierungsgespräch ein Businessplan erstellt wird.
Bankenfähigkeit entsteht im Prozess davor.
Dazu gehören beispielsweise:
- ein nachvollziehbarer Übergabefahrplan,
- klare Verantwortlichkeiten zwischen Übergeber und Nachfolger,
- die Übertragung wichtiger Kunden- und Lieferantenbeziehungen,
- eine belastbare Führungsstruktur,
- dokumentiertes Schlüsselwissen,
- eine realistische Finanzierungs- und Liquiditätsplanung.
Es geht dabei nicht darum, ein Unternehmen möglichst risikolos erscheinen zu lassen.
Das wäre auch wenig glaubwürdig.
Entscheidend ist etwas anderes: Risiken müssen bekannt, eingeordnet und möglichst beherrschbar sein.
Wenn eine Bank während der Prüfung auf eine ungeklärte Abhängigkeit stößt, entsteht Unsicherheit.
Wenn der Unternehmer dieses Thema dagegen selbst anspricht und zeigen kann, wie damit umgegangen wird, entsteht ein völlig anderes Bild.
Warum die Vorbereitung früher beginnen sollte
Ich sehe immer wieder, dass zuerst Kaufpreis, Gesellschaftsstruktur und Übergabemodell ausgehandelt werden.
Und danach wird die Bank eingeschaltet.
Das kann funktionieren.
Es kann aber auch bedeuten, dass eine über Monate entwickelte Konstruktion noch einmal verändert werden muss, weil sie aus Sicht der Finanzierung nicht trägt.
Das ist unnötig teuer – und belastet häufig auch das Verhältnis zwischen Übergeber und Nachfolger.
Deshalb gehört für mich die Frage der Bankenfähigkeit wesentlich früher in einen professionell gesteuerten Nachfolgeprozess.
Nicht damit die Bank die Nachfolge bestimmt.
Sondern damit eine gute unternehmerische Lösung am Ende auch finanzierbar ist.
Die entscheidende Frage
Am Ende läuft vieles auf eine einzige Frage hinaus:
Kann dieses Unternehmen auch dann erfolgreich funktionieren, wenn der Mensch, der es aufgebaut hat, nicht mehr jeden Tag da ist?
Je überzeugender diese Frage beantwortet werden kann, desto besser ist die Ausgangsposition im Finanzierungsgespräch.
Denn bei einer professionell vorbereiteten Unternehmensnachfolge wird nicht nur der Kaufpreis finanziert.
Es wird Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens finanziert.
Sie planen eine Unternehmensnachfolge und möchten wissen, wie Ihr Vorhaben aus Sicht einer Bank wirkt?
Ich begleite mittelständische Unternehmen dabei, die wirtschaftliche und die menschliche Seite der Nachfolge zusammenzuführen – von klaren Rollen und tragfähigen Führungsstrukturen bis zur Vorbereitung einer bankenfähigen Unternehmensnachfolge.
Denn spätestens im Finanzierungsgespräch müssen beide Seiten stimmen.
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